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大家丨鉑濤周奎:戰略看取舍,管理在于度
發布時間:2019-12-4 10:28:48  瀏覽次數:48

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本期人物介紹:鉑濤集團總裁  周奎

  進入12月份,2019年剩下的日子就真的是屈指可數了。回望這一年,似乎各行各業都尚未從2018年的寒冬中回暖,所有入場者必須爭先布局,等待重新洗牌。真真是應了那句 “我太難/南了”( 2019年十大流行語之一),也難怪網友集體微博發聲“2019快過去吧”。

  然而,寒風中不乏生機,再冷的冬天也有梅花的暗香浮動和歲月靜好。2019年在困局之下,各大企業更多是在與趨勢同行、和自己賽跑,都在尋找“出圈與破際”的機會。這一年,我們中國旅游酒店業的從業者們也真的是很努力,也確實從中收獲不少。比如說,10月22日,錦江國際集團正式宣布,提前實現“十三五”規劃確定的10000家酒店和100萬間客房目標,躋身“全球第二”。

  “去年年底大家很恐慌,認為2019年可能很糟糕——我們是不是要壓縮成本,要小心謹慎。而今年,鉑濤中端酒店將在原有的逾3000家的基礎上,迎來整體超1200家的簽約量。春種秋收,一年1200家的成績,這背后不只是運氣,更有內在的原因。”在第五屆鉑濤酒店風尚周投資峰會上,鉑濤集團總裁周奎用數字慰藉了2019年酒店圈的“恐慌”與“焦慮”。

  周奎曾先后成功主導鉑濤集團、Poson集團、雷士照明集團組織變革,鉑濤BD開發業務變革等項目,從集團業務的并購和整合、戰略業務梳理和優化,到商業模式重構和核心業務轉型,均取得不俗的成效,具備豐富的集團化公司管理經驗和市場管理經驗。

  “2020年的酒店業會更好嗎?我們的路在何方?”關于這個話題,我想這期《大家》訪談中,從這位年輕的總裁口中尋找到一些新的發現和思考方向。

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▲ 鉑濤集團總裁周奎在第五屆鉑濤酒店風尚周

CHAPTER 01

價值創造的三角關系——品牌、會員和運營

  “以前酒店品牌是作為產品的代號推出的,先有產品,然后賦予品牌價值。現在我們反過來,先找到消費者的喜好點并形成價值主張,再抓取某一類圈子人群的喜好確定品牌的價值取向,然后圍繞品牌價值取向建立產品結構。鉑濤是先創造出與某類消費者有共振的品牌,然后這個品牌進入市場,通過酒店產品承載其理念。當酒店消費超出基本功能需求后,就升級到消費者的愛好,不是硬件設施,甚至不是消費流程,而是消費者的一種感覺。”

  這是當年鉑濤集團創始人鄭南雁的一段媒體專訪實錄,他所闡述就是“品牌先行”。對于中國酒店行業來說, 如今“品牌先行”這四個字,早已不再是生僻詞,而是熱詞、流行詞和趨勢。它是鉑濤集團在中國酒店業的首倡,也是對過去酒店業商業模式的顛覆創新,它也成為了鉑濤從經濟型酒店集團成功轉型為中高端酒店集團的關鍵點。

  多年來,在“品牌先行“理念指引下,鉑濤集團專注體驗消費領域,基于消費者的價值訴求、內心喜好來打造及運營品牌。以”連接美好體驗“為使命,鉑濤通過創建、投資、合作等形式,連接酒店、公寓、共享辦公、藝術公益平臺等領域中具有獨特調性的品牌,為消費者構建一個豐富多彩的體驗生活圈。據鉑濤集團官網數據顯示:目前,鉑濤體驗生活圈涵蓋了近16個品牌,聯合錦江擁有1.5億會員,門店總數超過6500家,覆蓋全國470多個城市,并積極擴張亞洲、歐洲、非洲等市場。業內人士指出,“毫無疑問,鉑濤集團是中國富有創新影響力的企業之一。”

  2015年9月18日,鉑濤集團將接受錦江國際戰略投資,強強組合之后,錦江國際成為首家躋身全球前五的中國酒店集團。在做大做強的道路上,錦江國際先后收購整合了收購了法國盧浮酒店集團、鉑濤集團、維也納酒店集團、麗笙酒店集團等。在整合過程中,包括鉑濤集團在內的各大集團原有會員系統和采購平臺等等“大后方”系統平臺都統一整合進大錦江體系之內。在這個的“大一統”局面下,鉑濤集團的“品牌先行”理念該怎么落地呢?

  “一切以品牌為核心的生意,無論是供應鏈、會員還是其他的所有分支都是為品牌而服務的。換句話說,這個生意核心就是各個分支都要去推動和賦能品牌,以此實現品牌溢價、讓利益相關方從中獲益。這是品牌先行的關鍵思維。不然,你做個品牌干什么?”在周奎看來,服務行業的輕資產公司,品牌就是核心資產,其次是會員和渠道,當你對它形成牢固的掌控力,這個生意模式的閉環才算真正成立。

  同樣的道理,在品牌先行的理念下,從需求出發,酒店經營有可能就從之前的聚焦單房收益變成聚焦單客收益、實現跨界共生。換句話說,當酒店聚焦單房收益時,它的經營重心在如何提高賣價、入住率、RevPAR,管理房價,做好服務,來讓酒店賺錢,但這種模式時有天花板的——100間客房的收益再怎么折騰都是有限的;但如果鎖定幾千萬會員的單客收益,關注每個客人在住宿之外的保險、旅游、生活用品等等需求,那它的想象空間就非常大、帶來的凈利潤空間也將遠遠超過單房收益。

  周奎指出,人的金錢有多有少,但是時間對每個人都是公平的,未來商家爭搶的就是每一個客戶的時間錢包,在這個過程中,無論是個人還是企業都是有認知邊界和瓶頸的,從有界、跨界、無界到共生,連接比擁有更重要。“但酒店必須聚焦生意本質,運營做扎實的同時去考量如何做加法,否則就容易跑題。”

  順著周奎的話,我在采訪中拋出了一個來自國際集團的質疑和挑戰“本土靠經濟型酒店發家的酒店集團,雖然會員數量龐大,但是消費能力不足。會員平均消費能力只有200元的酒店集團是沒有辦法去跟會員平均消費能力800元的酒店集團在中端市場進行有力的同臺競爭”。

  “有!無論是從會員端還是BD端,我們都發現了這個問題。”周奎接招了,接得干脆利落,“物以類聚、人以群分。你說得很有道理。鉑濤集團經過15年的發展,原來7天的會員隨著年齡增長和工作發展,他們已經自然從住7天酒店自然過渡到了住麗楓酒店的住宿需求;經過15年的發展,我們的門店也經歷了一輪輪的升級更新,尤其是鉑濤近5年中端酒店的發展,新開門店已經吸引了很多中端酒店的粉絲和會員、是真的喜歡這個品牌調調的人,就像粉絲愿意花一兩個小時去買喜茶一樣。我們品牌的粉絲,到了一座城市,哪怕那座城市只有一家店,哪怕遠一點,他們都愿意花上半個多小時的路程去體驗。我們沒有增加會員權益,他們是只是單純喜歡而已。總得來說簡單概括一句話,“如今的鉑濤從品牌梯隊的成長到B端業務與投資人的進化,連接到C端的會員價值提升都步入到一個新的階段”。

  周奎補充道,就消費能力來看,從200到300跨1度是容易的,難的是從200到500跨2度飛躍;但其實,如果從整個酒店產品線來看,除了最頂尖的那層之外,其他的基本上都是可以打通的。“當下年輕人都是根據不同的需求、不同的喜好、甚至不同的心情來選擇酒店,未來我們的酒店分類不再是簡單的高中低,我們是按照各種功能場合和各種調性來細分。”

  “從這個點來說,我們絕對不是去盯著競爭對手,而是去真正地創造顧客價值。我們憑什么創造價值?其實就是個三角形——品牌、會員和運營。品牌和會員是相輔相成的,是可以引流,因為流量很重要。但最終落地在哪兒?還是每間房每天每個客人的服務。所以,我們從追求單房效益到追求單客效益。這樣聚焦本質的細致化運營,才能持久。未來鉑濤會把這幾樣東西做強、不斷固化競爭力。”周奎在采訪中指出未來鉑濤的幾個重要方向:一是強化品牌創新力;二是不斷升級現有品牌,比如,升級7天酒店等老品牌提升美譽度、做大現有中端品牌的影響力;三是在現有會員規模的基礎上,持續發展新會員、往上走,同時通過增加會員權益的互動來提升日活。

  在2019年Q3財報中,錦江酒店于 2019 年 1 至 9 月份,有限服務型酒店業務實現合并營業收入 110.94億元,比上年同期增長 2.92%;華住中高端酒店在3季度整體凈增了272家,總數達到了1,947家,其中數量最多的是全季酒店(759家),其次是星程酒店(317家)和桔子精選(233家);首旅如家截止3季度,公司酒店數量 4,174 家,中高端酒店數量 814 家,占比 19.5%,客房間數 97,345 間,占總客房間數的 24.2%。3季度,新開店數量為 197 家,中高端酒店新開店數量為 73 家。

  從數據中不難看出,中國酒店業的三大巨頭在中端酒店領域都取得了長足的發展。數據似乎也可以說明,當年的7天、漢庭、如家已經在某種程度上成功轉型為中高端酒店企業了。正如周奎所說“這個轉型不但完全成功了,未來更值得期待”。

  “鉑濤集團6500家店,其中接近一半是中端,多開好店是核心。”談及中端酒店的發展,周奎坦言“在你還有的吃的時候,你必須先吃飽,塞下去之后再消化。因為行業競爭非常激烈、位置好的物業很搶手,你必須要先占位、然后開一家、成一家、管好一家。”

  回到戰略布局的話題,周奎反問了我一個問題“如果給你10個億,在資源和人才有限的情形下,你有三個選擇——搞好經濟型的7天酒店?發展中端酒店?還是去搶存量物業?你如何取舍?”

  而這個問題的答案,周奎顯然是了然于胸,“如果我1/3、1/3、1/3投入,我們可能都做不好。也可能All IN到中端酒店,因為它帶給我的利益大、且前景好;也可能ALL IN到經濟型酒店產品升級上;也可能去搶存量,或者都先放一放。但放放的同時要先Hold住不要亂、不要讓它變成負擔了。”

  EMC公司CEO喬·圖斯曾說,“戰略不僅在于知道做什么,更重要的是要知道停下什么”。這一點,周奎很清楚,“戰略取舍的核心就是順勢而為,順勢而為的前提是你要懂得這個勢。這對酒店人來說是個挑戰。因為這個勢都在動態變化中。”

  未來已來,鉑濤集團已經做好了戰略取舍——抓住中高端增量的機會,但也不放棄存量升級的市場。

CHAPTER 02

組織能力的精髓——“想干、能干、讓干”背后是分權分錢

  從古至今,人才都是在競爭中重要的戰略資源,上到大國戰略、小到企業競爭,無一例外。想讓一個人才死心塌地留在一個地方,實屬不易。近兩年,圍繞著城市更新所引發的“人才爭奪戰”更是成為大城市之間的綜合實力和政策力度的競爭。具體到還在繼續整合洗牌的酒店業,有媒體發文指出“OYO與華住惡戰背后是億萬店長之爭”,這也是當下酒店人不得不面對的現實問題。包括酒店業在內的中國企業經營者們都必須去考量兩大核心管理創新命題——組織變革和人才機制創新。

  “管理無定式,人性有規律;只有順人性而為才能激活組織與個體。例如:分權和分錢。”周奎一陣見血地點評到,品牌方和加盟商之間之所以會存在那么多矛盾,原因很簡單——品牌方沒有讓加盟商放心(信任感);這個信任感取決于兩個方面,一個是透明化,品牌方、店總和加盟商都必須清清楚楚地知道自己每天在干什么、干得怎么樣;一個是業績,業績遮百丑、業績治百病。

  “我們將進一步促進投資人的溝通和互動,我們不僅要讓投資人在BD的朋友圈里,也要在品牌的朋友圈里,同時也要在集團的朋友圈里。讓規則透明、讓信息通暢。”

  “過去酒店集團的系統能力和管理經營不足,非常依賴于Sales/開發的個人經驗和眼光。如果開發的位置選得好,談得好,這個店本身的基因決定了他本身賺錢的可能性很大,稍微運營好就賺錢了。但現在酒店集團基本都是全生命周期的門店管理,所有系統后臺都是透明的。當系統透明之后,對于品牌方來說,你就有能力知道那些關鍵的節點、并控制好;與此同時,還可以讓管理前置,在一開始就是控制好品質,比如避免物業條件不達標的簽約。”周奎指出,當系統透明、標準清晰、換誰都可以干的時候,品牌方就能放權給BD,也會大大縮減溝通周期;因為有了簽約的拍板權,BD的成就感也就隨之而來。這其實也就是任正非所說的“讓聽到炮火的人做決策”。

  因為有系統所以品牌方不用擔心團隊干不好或者人員更迭而影響經營,但是要想把人才留在團隊,還必須要學會分錢,因為這是人才價值的重要體現。周奎認為,分錢的關鍵就是“價值的對等關系,承諾是否兌現”,“我們之所以還能在這樣的經濟環境下每年簽約上千家店,那是因為我們在此之前已有好的機制,而且承諾必定兌現,所以好的人才、好的資源才能匹配。”

  “管理,不是一蹴而就的,它有時間上的滯后、需要時間積淀。它也是一個春種秋收的過程,切忌瞎折騰,你往左扭,下面還沒來得及跟著動,就往右邊扭,時間長了,下面的人就會發懵,久而久之就容易亂。”周奎強調,企業戰略在取舍、而管理在度的把握;而所謂度的把握,就是你在確定了關鍵的時候往哪兒走,就不要碰到事情就隨意改。

  企業組織變革與創新最終都是有效支撐企業的經營。海星模式在制造業領域幫助海爾成功轉型。分權分錢的“622”內部創業模式則大大推動了鉑濤集團中端酒店的發展。所謂“622模式”就是,在鉑濤集團的內部機制里,創業項目經過路演評估之后,鉑濤集團支持創始人成立獨立公司發展酒店事業——集團投資60%、管理層作為股東投資20%、創始團隊投資20%;在后續的經營中,集團資源支撐分公司發展、管控底線,創始人及其團隊在充分授權下可以野蠻成長。

  “分權分錢最終都是為了激活員工。生意永遠是理性的、利益至上,當我們的員工變成了合作的生意人,在利益之上再疊加一些情感,這種合作關系就非常棒。”周奎指出,組織能力表面上看是分權分錢,其核心點就是這個人愿不愿意干、能不能干、你讓不讓他干。

  “作為管理層,我首先要思考我的機制能不能讓人干好。”講到這里,周奎放聲大笑,開玩笑說,“如果我的員工罵著娘還能干下去,那我可以在公司開個吐槽大會讓他吐吐。”

  “今年鉑濤風尚周上,不僅表彰了一批金牌投資人,集團高管還與他們共進晚餐。我們會逐漸把與投資人的溝通渠道打開。這是很關鍵的,這也是我要做的事情。”

  INTERVIEW——“對話周奎”

  邁點丹丹:互聯網技術沖擊和顛覆了很多傳統行業,被生生割裂出了不同的發展方向。也有人說,在技術的沖擊下,酒店業也被割裂了——技術和產品是一個產業,內容是另外一個產業。您如何看待人、空間、技術的三角關系,酒店業被顛覆和重構了嗎?

  周奎 // 技術尤其是相對比較顛覆的技術對行業的影響力是很大的。但是目前酒店行業沒有出現顛覆的技術。我認為很多技術是沒有技術含量的自嗨,或者說只是一個好玩的配件。我覺得一部分細分領域的年輕人可能會比較喜歡,但如果今后所有酒店都做得跟無人酒店一樣,那我覺得太缺少人味了。

  邁點丹丹:因為服務是要溫度的?

  周奎 // 中國28%的人平時喜歡吃辣的。你知道為什么那么多人喜歡吃火鍋吃辣嗎?因為吃辣以后,很爽!這種爽可能是你需要跑步40分鐘以上才能釋放出這么多多巴胺,但吃一頓火鍋就解決了。

  邁點丹丹:看了這么多酒店,個人還是比較反感的是,個別酒店智能客房的設計——非但不聰明還徒增煩惱,以及一些酒店雜貨鋪一樣的跨界——混搭得凌亂不堪。

  周奎 // 說到底,服務業是需要體驗感的。可能有的人就喜歡冷淡的服務——你不要太熱情、太熱情有時候是種煩惱,我的教授稱這種服務為“冷淡的親切”。

  有句雞湯叫“越努力越幸運”。但我認為,人“越努力越孤單”,這個孤單是精神層面的,你會需要一個東西給你心理慰藉和陪伴,這個陪伴可以是線上也可以是線下的,我把它叫做“陪伴但不打擾”。

  你會發現每種體驗都有對應的受眾會喜歡,生意機會太多了。很難用一種模式通吃,你越想得到更多、結果可能什么都沒抓到。

  邁點丹丹:我們復盤一下酒店行業未來的新變化,除了服務、經營管理上的變化,還有哪些是其他同行沒有看到的、而你思考比較多的問題?

  周奎 // 以我的資歷,他們想不到,我哪想得到。

  邁點丹丹:你跨行的經驗豐富啊,有些跨行的東西是可以借鑒的。

  周奎 // 我們也在探討很多問題,包括新的商業模式、未來的方向和增值的地方等等。

  邁點丹丹:增值的地方在哪里?

  周奎 // 增值,不是我們常說的酒店+、而是考慮做另外的生活體驗類的產品或服務。比如說,像我朋友投資的公司,在整合星級酒店的健身房,主要是做教練的生意。

  邁點丹丹:這也是在幫酒店在存量的運營和增量收益。

  周奎 // 再比如說,現在也有很多威士忌吧,但是沒有真正好的連鎖連鎖品牌。我是威士忌的愛好者,我在北京消費了開了一瓶25年威士忌,還剩下1/3,我不可能打包帶走的吧。下次來或者去其他城市,我還是需要再開一瓶。你可以想象一下,假如是大連鎖大會員的操作模式會是什么樣的?

  邁點丹丹:寄存?

  周奎 // 超級會員,等量消費。

  邁點丹丹:那我是不是可以理解為你的意思是說,像現在這種已經擁有一定的系統能力、會員能力的公司,它以后的方向就是類似于孵化器或者品牌孵化器的概念——孵化并不斷提升在無形資產方面的能力。

  周奎 // 是的。我們很多的積分可以相互打通。以前很多的創業公司想做細分整合是很難的,但我們在系統內打通就相對容易多了。

  邁點丹丹:這個發展到最后可能會出現“不專業的人干專業的事”,你的品牌能力可能很強,但是你后續的運營和管理很有可能跟不上。

  周奎 // 你看鉑濤的核心管理層大都是行業跨界而來的,這讓我們具備無限的可能。

  回到鉑濤風尚周的話題,也許其他也可以做一個風尚周,砸更多的錢、請更大牌的明星、做更炫的舞臺,但也不過是熱鬧一場。但他們很難做出鉑濤的調調,因為它是一個系統工程,我們的競爭力就在這里。

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▲ 第五屆鉑濤酒店風尚周新品創意展

  邁點丹丹:鉑濤是會玩、敢玩、大手筆玩的。這是出圈和破際。但是反向倒推,很多從行業走出去的人和從外圍走進來的人,都會覺得酒店業太傳統太老套。您是跨界人才,在您看來有什么跨行的經驗可以帶入這個行業?

  周奎 // 其實跨界創新都是可以的,還有關鍵點就是精細化運營。

  邁點丹丹:當下有哪些特別需要精細化的?

  周奎 // 門店的日常運營,整個價值鏈流程的優化等等。

  邁點丹丹:最后,可以聊聊你個人近期思考比較多的問題是什么?

  周奎 // 我要減重15斤。胖了之后,不僅影響形象,而且反應都慢多了。

  邁點丹丹:這個太難了。一般人都很難堅持的。

  周奎 // 如果你能控制好體重這個事情,你會發現你就可以控制很多的事情,它相當于是一個按鈕。

  NOTEBOOK——記者手札 //

  每年都會受邀前去參加鉑濤風尚周,我總是滿懷期待,期待這個“創變而生”的企業能夠給行業帶來新的亮點和方向。今年風尚周,格外感概,因為作為鉑濤創始人的鄭南雁宣傳說“這可能是我最后一次站在這里講酒店那些事兒啦”。隨著行業整合收購趨勢加強,一些企業“創始人”逐漸退出歷史的舞臺,迎來了企業層面的“創二代”經營。在今年風尚周上,鉑濤集團全新的高管團隊悉數亮相,用周奎的話說“我們團隊又年輕又跨界”。

  “我們始于酒店,但不止于酒店。風尚之后更有風格。”雖然不知道未來會怎樣,年輕的一代正在用自己的方式去詮釋和經營我們的酒店行業。這將是一個全新的時代。

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